広がる役割等級制度

現在、日本の企業の人事制度は 職能資格制度 を中心に運用されています。職能資格制度はまず社員の 「能力」（＝職務遂行能力、職能） を発展段階に応じていくつかの等級として定めます。そして、人事考課により一人ひとりの能力を、その保有程度に応じて評価し、資格等級にあてはめ賃金や職位の処遇をしていきます 能力の内容としては、仕事に関する基本的知識・技術に関するもの、積極性や協調性といった意欲・やる気に関するもの、判断力や折衝力という組織内での習熟により身につくもの、など数多くがあります 職能資格制度では、社員の職務遂行能力を発揮能力だけでなく潜在能力も含めて評価します。しかし、職能という抽象的なものを潜在能力まで含めて客観的に評価するには、考課者に高い評価能力を必要とします。また、社員の能力がどれだけ発揮され、会社の業績にどの程度貢献しているのかがわかりにくいため、経営陣の間には不満が溜まりつつあります そこで、一部の大手企業では管理職を中心に 役割等級制度 が広がりつつあります。これは、これまでのように社員の 「能力」 を評価するのではなく、職責に応じた 「役割」 を定め、役割をどれだけ果たしたかによって評価をします 一例を挙げると、営業部門の管理職のプロセス管理項目の役割の定義として 『仕事には必ず期限を定め、それを意識した計画的な仕事の進め方をしている』 と定めます。このように役割等級で定められる役割の内容は、部門の目標に沿った具体的な内容となり、評価の判断がしやすいものになります 一般的に職能資格制度では 「○○することができる」 という表現で能力のレベルを評価しますが、役割等級制度では「○○している」 という表現で定められた役割の達成度を評価することになります。「○○している」 という行動による評価となり、以前に紹介した コンピテンシー の考え方と相性がよいものです。高業績者の行動特性を文章化したコンピテンシーは役割等級における役割と相通ずるところがあるため、管理職としてのコンピテンシーを作成し、それを役割等級に転用する企業もあります 役割等級制度の導入は、大手企業の管理職を中心に広がりつつありますが、職能資格制度との併用するケースが多いようです。若手社員は職能資格制度を適用し、管理職は役割等級制度を適用するとか、若手も管理職も両方の制度を併用させるなど、運用形態は多岐にわたっています 管理職の役割等級表を 無料ツール にして、提供しています （※ご同業者の方のお申し込みはご遠慮下さい）

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